乐竞体育过去，我们用30％的时间创建一种伟大的服务，用70％的时间来营销。而如今，这个比例恰好相反。
苹果从上市到破万亿，足足用了38年的时间，而亚马逊却仅用21年就完成了这一切。
那么，究竟是什么力量支撑了亚马逊的迅速成长呢？相关的因素有很多，而积极利用平台化思维就是其中最不可忽视的一项。
很多学者认为，亚马逊只是一个电商企业，其盈利模式是依靠管道式的买进卖出赚差价。这显然是一种严重的误解。事实上，尽管亚马逊在创业之初确实是一个管道式企业，但现在它早已发展成了一个大型的“嵌套平台”（Nested Platform。注：这个观点是我在和《平台革命》的作者埃尔斯泰恩在一次对话中听他说的。我没有在其他的著作或文章中看到类似的说法，我想这应该是他的原创），或者说是平台的平台。
在这个平台上，存在着电商、云计算、物流、广告等多个子平台。正是一步步从管道式企业走向平台企业，再走向嵌套平台，才让亚马逊铸就了今日的强大。
虽然亚马逊如今已是一个庞然大物，但它的历史却是在一个小小的车库里开始的。1994年，杰夫·贝佐斯敏锐地觉察到了电子商务可能蕴含的商机，就毅然辞去了自己在华尔街的工作，转而在自家的车库开始了创业。尽管有证据表明，贝佐斯在创业之初就是想建立一家“万有商店（The Everything Shop）”，让消费者可以在自己的网站上买到自己想要的所有东西，但在创业之初，他却只选择了图书这个利基市场作为切入口。
在美国，图书市场的总规模相当可观：据估计，1994年时美国图书市场的规模约为190亿美元，平均每个美国人每年在图书上的支出有79美元。与此同时，这样一个规模巨大的市场并没有被垄断巨头把持。尽管当时美国有巴诺和博德斯这两大连锁书店，但它们的市场份额总共也不过25%，其余的市场份额则分散在各个独立的小书店手中，因此如果选择进入这一市场，不会遇到太多在位者的阻拦。考虑到这些，贝佐斯就将亚马逊最初的业务主要聚焦在了图书上。
用今天的眼光看，亚马逊在起家时的销售方式非常原始：它主要通过邮件接收订单，根据订单向图书批发商进货，然后再通过邮政系统将书寄给读者。从价值链角度看，这和传统书店并无二致，都是管道式的销售。不过，由于网络打破了地域市场的边界，因此亚马逊获得了比任何传统书店都要大的需求，而这些需求也成功地支撑了其最初的成长。
通过最初的运营，贝佐斯及其团队发现，相比于邮件，消费者更倾向于在网站上完成整个交易。为了适应消费者的这一偏好，亚马逊网站于1995年7月正式上线。这一举措得到了消费者的充分肯定，上线一周后，网站的日成交量就达到了12000美元，第二周则进一步达到了15000美元。
亚马逊的成功让一些老牌书店看到了网络的价值，并逐步开始试水电子商务。1996年，博德斯也推出了自己的网站，开始在线售书。作为传统连锁书店的两巨头之一，博德斯在品牌、渠道、资金等方面都比亚马逊更有优势，对于这样一个挑战者，亚马逊应该如何应付呢？
贝佐斯团队给出了一个颇具平台思维的对策：建立评论板块，鼓励读者对所购图书进行评价，并建立各种渠道，让作者于读者、读者与读者进行广泛交流。这样，亚马逊的网站就不只是一个单纯的购书网站，而成了一个聚集了书友、作家的互动社区。我们知道，社区是具有强烈的网络外部性的，一旦形成了规模，就会产生强大的吸引力。通过对这个“社区”的建设，亚马逊成功黏住了读者，挡住了博德斯的进攻。
尽管网络思维的应用帮助亚马逊获得了早期的增长，但是竞争者们很快也学会了这些“套路”。随着传统书店也陆续进入电子商务领域，亚马逊受到的压力越来越大。为了保住自己的市场，亚马逊不得不和竞争对手进行价格战，而这样的结果就是在销量节节上升的同时，盈利状况却迟迟没有改观。
为了摆脱这一困境，亚马逊开始拓展业务，进行图书之外的商品销售亿万平台。起初，亚马逊仍然选择了自营模式，自己进货、自己销售。为了配合销售，亚马逊还开始建立了自己的仓储和物流系统。不过，这种模式的问题很快就显露出来：由于当时的亚马逊财力有限，因此很难为消费者提供足够品类的商品，这就限制了其吸引力。购入更多的商品当然是一种可行的方案，但其带来的仓储、物流成本显然是亚马逊难以承受的。
那么，如何才能打破这一僵局呢？一个思路就是，将商业模式从管道式改成平台式，让商家进入亚马逊销售商品。1999年，亚马逊将这一设想变成了现实。它将自己的网站开放给了商户和个体经营者，允许它们在上面出售商品。对于那些交易比较频繁的商户，亚马逊要对其收取月费和交易抽成，而对那些交易频率较低的商户和个人，则只收取交易抽成。商家在亚马逊上达成交易后，自行把货物寄给客户，而亚马逊则会帮他们向买家收费，并把扣除抽成后的余额汇到他们的账户。
亚马逊的这一举措受到了小型商户的欢迎，这使得它们可以依托亚马逊的口碑和渠道，让更多的消费者看到自己的商品。于是，大批的商户集中到了亚马逊平台。而对于亚马逊而言，它的收获要比这些小型商户更大：这意味着它成功解决了商品品类少的问题，足以让整个亚马逊更有吸引力，更能吸引消费者，更能促进其自营业务的增长。更为重要的是，这个发展消费者的策略不仅只用投入很少的成本，还能获得可观的月费和抽成收入。
需要指出的是，2000年互联网泡沫破灭，包括亚马逊在内的电子商务企业都遭到了巨大的冲击，融资变得十分困难。在这种情况下，1999年推行的平台化改革方案保证了亚马逊的收入和盈利，使得它在巨大的冲击面前免于资金链断裂的困境。从这个意义上讲，平台化改革在某种意义上是在危亡之际拯救了亚马逊。
借助平台化的策略，亚马逊不仅挺过了互联网经济的寒冬，还迅速成长为了真正的“万有商店”。
不过，在电子商务业务茁壮成长的同时，一些问题也开始显露了出来。一个重要的问题就是对IT资源浪费的严重。作为一个电子商务平台，亚马逊的交易都是在网站上进行的。为了保证交易的顺利，必须投入大量的IT资源作为支持。由于电商用户在时空上的分布并不均匀，为了保证用户购物体验的稳定性，其IT架构必须按照高峰销售值建立。但这就带来一个问题，那就是在大部分时间里，都会有大批资源是闲置的。
如何让这部分闲置的IT资源得到有效的利用呢？亚马逊采用了一个非常有创意的方法，就是利用这些闲置的IT资源来为客户提供服务。这就是后来我们熟悉的AWS云服务（AWS全文是Amazon Web Service，也就是亚马逊网络服务）。
我们知道，大批的中小企业对于IT硬件和软件都有很大的需求，但由于成本的限制，它们很难自建完整的软硬件系统。在这种背景下，云服务的出现就为这部分企业带来了福音。
大致上，云服务可以分为三类：基础设施服务（Infrastructure as a Service，简称IaaS）、平台服务（Platform as a Service，简称PaaS）和软件服务（Software as a Service，简称SaaS）。其中，IaaS服务类似于硬件外包，即在服务提供商的机器上进行存储、硬件使用；PaaS主要是在网上提供各种开发和分发应用的解决方案，比如虚拟服务器和操作系统；而SaaS则是主要在网上提供软件的应用。
应该说，除了IaaS外，PaaS和SaaS服务都有很强的平台意味——软件的提供商在硬件提供商的机器上为客户提供服务，在这个过程中，硬件提供商就扮演了一个平台的角色。在这个平台之上，软件提供商和客户进行交互，而硬件提供者则可以从两者的交易中获取收益。
最初，亚马逊向消费者开放云服务只是为了解决IT资源浪费的问题。但是，贝佐斯等人很快就发现了云服务本身就可以带来丰厚的亿万平台盈利——这一盈利甚至要比电子商务业务还要丰厚。于是，AWS云服务很快就被独立出来，作为一个单独的业务进行发展。
不过，云服务的固定投入要求非常高，不仅需要进行大量的硬件建设，为了启动平台的“网络外部性”，还需要联系一批技术合作伙伴。资金从何而来？在这个过程中，电商业务就扮演了一个输血者的角色。通过将电商业务获取的利润投入到云服务建设，AWS云服务业务很快发展起来，并成为了新的利润流来源。亚马逊的主要竞争对手微软的CEO萨提亚·纳德拉曾“吐槽”说“亚马逊能在云服务领域领先微软，原因就在于它有一个双边市场，可以用其他业务来对此进行补贴”。纳德拉的这番话，也恰恰佐证了亚马逊在发展云业务时对平台思维的应用。
复盘AWS云服务业务的发展，我们可以看到，亚马逊做的其实是一件“一分为二”的工作。它将原本一个支持电子商务平台的业务组建拆分开来，单独作为一个新的平台进行培养，这其实可以看作是对原有业务的一个自然延伸。通过这种延伸，原本的一个平台变成了两个并行运作的平台，而亚马逊也逐步从平台企业变成了一个嵌套平台。
当然，亚马逊不止是将云服务业务单独拆分了出来。事实上，它还将很多其他业务拆分出来，单独进行运作，这些业务中有不少都具有平台属性。例如，对亚马逊来说举足轻重的物流业务就具有这种特征。返回搜狐，查看更多